Ledelse med automatpilot

Når du godt ved, hvordan du burde lede – men alligevel gør noget andet

Jeg møder mange erfarne ledere, som er rigtig gode til at analysere deres egne udfordringer.

De ved ofte godt, hvad de burde gøre anderledes.

De ved, at de skal stille flere spørgsmål. Give medarbejderne mere plads. Delegere tydeligere. Tage den svære samtale tidligere. Eller bruge mere tid på strategi og mindre tid på selv at løse opgaverne.

Alligevel gør de det ikke altid.

En leder, jeg arbejdede med, beskrev meget præcist sit eget problem. Han ville gerne blive bedre til den ledelsesmæssige “finmekanik” i stedet for hver gang at bruge “forhammeren”.

Når en medarbejder ikke løste en opgave godt nok, havde han en tendens til enten at fortælle præcis, hvad der skulle gøres, eller simpelthen selv løse opgaven.

Det frustrerede medarbejderne. De blev ikke dygtigere, og de fik mindre mulighed for selv at tage ansvar.

Og det kostede også lederen.

Han brugte sin tid på sagsbehandling og detaljer, mens det strategiske ledelsesarbejde ventede.

I første omgang kunne man let tænke, at han havde brug for nogle nye ledelsesværktøjer.

Men han kendte dem allerede.

Han vidste godt, hvordan han kunne arbejde mere udviklende med sine medarbejdere. Han kunne beskrive forskellene mellem dem og havde gode overvejelser om, hvordan de hver især skulle ledes.

Problemet var altså ikke mangel på viden.

Da vi begyndte at undersøge konkrete situationer nærmere, blev det tydeligt, at han blev vred, når medarbejderne ikke leverede, som han forventede.

Og vreden var vanskelig for ham.

Så han fandt måder at slippe uden om den på.

Enten undgik han situationen og gjorde arbejdet selv. Eller også blev vreden så tydelig, at “forhammeren” kom frem, og medarbejderen blev kritiseret.

Det er et mønster, jeg ofte synes er interessant i arbejdet med ledere.

For nogle gange prøver vi at løse et følelsesmæssigt problem med endnu mere viden.

Et kursus mere.
En model mere.
Et nyt værktøj.

Men hvis lederen allerede ved, hvad han eller hun burde gøre, er det værd at blive nysgerrig på noget andet:

Hvad er det, der gør det så svært faktisk at gøre det?

Følelser er ikke noget, der kommer ved siden af vores professionelle adfærd.

De er en del af den.

De påvirker, hvad vi ser i en situation, hvordan vi fortolker den, og hvad vi får lyst til at gøre. Og når bestemte følelser bliver ubehagelige for os, udvikler vi forskellige måder at undgå dem på.

Det kan være at tage kontrol.

At trække sig.

At blive meget rationel.

At arbejde endnu hårdere.

At blive argumenterende.

Eller at gøre arbejdet selv.

Ofte er det adfærd, vi faktisk er meget dygtige til.

Og netop derfor er mønstrene vanskelige at få øje på.

Det, der engang har hjulpet os, bliver automatisk. Men i en ny rolle eller en ny situation kan den samme strategi stå i vejen for den ledelse, vi ønsker at udøve.

Det betyder ikke, at alle ledelsesproblemer skal reduceres til individets psykologi. Rollen, organisationens krav og de konkrete betingelser har naturligvis også betydning. Det er netop samspillet mellem person, rolle og organisation, der er interessant.

Men nogle gange ligger en vigtig del af svaret i at forstå den følelsesmæssige reaktion, der opstår, lige før vi gør det, vi egentlig havde besluttet os for ikke at gøre.

For lederen med forhammeren blev det afgørende.

Ikke fordi han skulle holde op med at blive vred.

Men fordi han blev bedre til at mærke og forstå vreden uden enten at undgå situationen eller lade vreden bestemme hans handling.

Det gav ham mulighed for at vælge anderledes.

Og det er for mig en vigtig del af emotionel kapacitet i ledelse.

Ikke at have færre følelser.

Men at kunne bruge dem som information, så vi får flere muligheder for at handle hensigtsmæssigt, når noget vigtigt er på spil.

Det er noget af det, vi arbejder med i Leading Emotions.