Få talent for talentudvikling med fem trin

Udvikling af talenter kræver en tydelig strategisk intention, gennemsigtighed i udvælgelsen og klog ledelse. Rigtigt grebet an har det en positiv afsmittende effekt ikke kun på de talenter, der bliver udviklet, men på resten af organisationen. Læs her, hvordan talentudvikling med fordel kan tilrettelægges.

Af Anne Lundgren, Erhvervspsykologi og Coaching og partner, Ulrik Toft, Ukon A/S

Krigen om talent” er tiltagende og har været det i snart tyve år. Lige siden McKinsey affyrede startskuddet i kraft af bogen med samme titel , har dagsordenen for talentudvikling og talent-management accelereret.

Enhver skole, privat og offentlig virksomhed eller tv-station forholder sig nu til fænomenet talent og søger at oversætte det til et meningsgivende fænomen i egen kontekst. Ikke at forholde sig til talentudvikling er ikke længere muligt og opfattes som minimum talentløst!

Fem trin i en vellykket talentudvikling

Talent rimer på relevans. Nogen kan levere noget, som en virksomhed har stærkt brug for, og talent bliver derfor først til talent i mødet med et professionelt behov. Mennesker er ikke din organisations stærkeste aktiv. Det er de rigtige mennesker. Men du finder ikke de rigtige mennesker, før du kender din organisations kort- og langsigtede behov og muligheder.

Nedenfor får du fem bud på, hvad der er vigtigst at adressere ved talentudvikling.

1. Definer det strategiske mål med talentudviklingen

Vælger man et talentprogram, skal direktionen med klarhed kunne udtrykke, hvilken værdi et talentprogram repræsenterer. Hvis ikke direktionen sammen forpligter sig på at udvikle og implementere et talentprogram, kan den ligeså godt spare sig ulejligheden. Direktionen skal spørge sig selv: Hvilke specifikke udfordringer er talentudvikling et svar på? Tilmed skal den svare på dette spørgsmål med konkret præcision.

Alle talentaktiviteter har til formål at understøtte organisationens fremtid. Derfor forudsætter talentudvikling, at man har gjort sig tanker om hvad talentudvikling er svaret på.

2. Fortæl hvad I definerer som talent

Dine ansatte har krav på, at organisationens forståelse af, hvad der er talent, er kommunikeret krystalklart. Det giver mulighed for stillingtagen til, hvorvidt de kan identificere sig med organisationens talentforståelse, og om de er motiveret for at være med til at realisere den.

Matthæus effekten, Til dem, der har, skal mere gives, kan udgøre en rød klud for medarbejdere uden for talentdefinitionen. For år tilbage gennemførte foreningen af Personalechefer i Danmark i en offentlig kontekst en undersøgelse af talentudviklingens indvirkning på organisationens sociale kapital (tillid, samarbejde og retfærdighed). En tankevækkende hovedpointe viste sig: De udvalgte talenter noterede sig stærkere tillidsrelationer til og et stærkere samarbejde med deres egne ledere og chefer. Imidlertid var billedet modsat for ikke-talenter. Der havde den sociale kapital simpelthen lidt et knæk.

Medarbejderes frustration over, hvorfor i al verden jeg ikke er udtaget til talentprogrammet, skal kunne besvares af nærmeste leder. Helst med klare begrundelser, så det er tydeligt, hvilke kriterier de er udvalgt fra, og hvordan man fremadrettet bringer sig selv bedre i stilling. Det kan hjælpe til at sikre, at talentudvikling ikke modarbejder den sociale kapital i virksomheden. Tillid, samarbejde og retfærdighed sikres i høj grad ved ærlighed og gennemsigtighed.

3. Giv talenterne nye opgaver

Ved mange talentudviklingsforløb er HR-afdelinger og ledere opmærksomme på at få afstemt forventninger med de udvalgte talenter. Det indebærer ofte, at talenterne får at vide, de selv skal finde sig deres næste job, og at det at blive udvalgt som talent ikke nødvendigvis lander på et avancement.

Alene det at blive nomineret og udvalgt som talent er en kæmpe begivenhed for langt de fleste og energien, det frigiver, er stor. Hvis organisationen skal have fuldt udbytte af den investering, det er at lave talentudvikling, skal man gøre brug af talenterne fra dag 1. Man kan f.eks. lade dem bruge 20 pct.af deres tid på nye opgaver eller lade dem overtage en række opgaver på næste organisatoriske niveau. Det betyder også, at 20 pct.af de nuværende opgaver skal fratages talenterne og gives til medarbejdere andre steder i organisationen, som får lejlighed til at prøve kræfter på næste niveau. Nu begynder den meget konkrete anvendelse af talenterne pludselig at udvikle sig til en sammenhængende kæde af organisatoriske udviklingsbevægelser.

4. Talentudvikling kræver synlig ledelse

Det er velkendt, at talenter ikke forlader deres arbejdsplads. De forlader deres leder. Det gør menige medarbejdere også. Ledelse har indflydelse på evnen til at tiltrække attraktive profiler og levere ydelserne med høj effektivitet og kvalitet.

Fænomenet lighedstænkning er fortsat grundsubstans i danske organisationers genetik. Det rummer stor værdi at sikre ligeværdighed og forebygger både konflikter og ulige ambitionsniveauer. Men lighedstænkningen støder direkte ind i talentbegrebets forståelse. Betyder lighed, at medarbejdere altid bør behandles på samme måde, eller betyder det snarere, at medarbejdere bør behandles ud fra de samme gennemsigtige kriterier, hvilket til tider betyder at behandle dem forskelligt?

5. Lad det smitte af på resten af organisationen

Talentudvikling deler vandene. Denne artikel anbefaler ikke at grave det talent ned, man er blevet tildelt. Tværtimod skal ledere investere i talenterne og få dem til at vokse. Talenter smiler og præsterer ganske enkelt mere end landsgennemsnittet. Den blotte opmærksomhed giver dem motivation til at udfolde sig og yde mere. De vanskeligheder, der måtte være med at få skabt rum til og accept af dette talentfokus i virksomheden, skal håndteres ledelsesmæssigt.

Du skaber talenter ved at se dem og italesætte dem som talenter. Når din medarbejder opdager sig selv som én med potentiale, vil han også i høj grad udfylde rammerne som havende potentiale fremfor én, der løser en bunke opgaver.

Når organisationen tager aktiv stilling til, hvad det kræves at blive betragtet som én med potentiale, og som en der præsterer, er der også et andet ledelseslag, nemlig dem, som er ledere for talenterne, som bliver nødt til at stille sig selv spørgsmålet: Hvordan udvikler jeg min evne til at lede talenter? Har jeg det, der skal til for at præstere? Har jeg selv potentiale til at rykke til næste lag? Midt i talentudviklingsprocessen er der således også stærk organisations- og ledelsesudvikling.